Autodiagnostic RH
L’outil d’autodiagnostic RH du CIG Petite Couronne pour accompagner les collectivités dans l’élaboration de leur stratégie pluriannuelle de gestion des ressources humaines.Autodiagnostic RH
L’autodiagnostic RH est un outil numérique du CIG petite couronne conçu pour accompagner les collectivités dans la mise en œuvre de la loi de Transformation de la Fonction Publique du 6 août 2019.
Cet outil a vocation à accompagner les DRH pour mener une réflexion structurante et établir une auto-évaluation de leur système de fonctionnement.
Il permet d’identifier les points forts et les points à améliorer sur les différents volets de la GRH et de définir des orientations prioritaires pour l’élaboration d’une stratégie pluriannuelle de pilotage.
Si cet outil ne permet pas de formaliser le document de présentation des lignes directrices de gestion (LDG), qui doit être adapté aux spécificités internes de chaque organisation, il facilite néanmoins l’établissement d’une première trame d’orientations générales.
Au-delà du document qui formalise la stratégie RH de la collectivité ou de l’établissement, l’enjeu est de conduire une démarche projet qui associe toutes les parties prenantes, dans l’objectif de co-construire les orientations RH et de permettre un déploiement concerté et effectif des actions définies.
1. Réalisez votre diagnostic
L’autodiagnostic RH est constitué d’un questionnaire articulé autour de six domaines essentiels de la GRH. Ce questionnaire a été établi par les services du CIG Petite Couronne. Il met l’accent sur les problématiques et les enjeux actuels de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales.Il s’inscrit également pleinement dans les orientations de la loi du 6 août 2019 de Transformation de la Fonction Publique. Au fur et à mesure que vous remplissez l’outil, les réponses sont sauvegardées automatiquement, vous pouvez modifier, interrompre et reprendre votre saisie à tout moment.
Commencer2. Visualisez vos résultats
Les résultats de votre questionnaire apparaissent sous différentes formes. Vous pouvez visualiser vos résultats pour chacun des six domaines de l’autodiagnostic , avec une décomposition par sous-domaine ; vous retrouvez ainsi les réponses à toutes les questions.
Les résultats peuvent également être visualisés par enjeux RH transverses. Il s’agit de quatre enjeux RH d’actualité, retenus par le CIG Petite Couronne : partage de la fonction RH, dialogue social, égalité professionnelle, évolution des missions et des métiers. Ces résultats prennent en compte les réponses à des questions qui figurent dans les 6 domaines du questionnaire, et qui relèvent de ces 4 enjeux transverses.
Vous pouvez visualiser vos résultats sous forme de synthèse des points forts et des axes d’amélioration.
Une synthèse graphique est également à votre disposition.
3. Prenez connaissance de la synthèse et des bonnes pratiques
A l’issue de votre saisie, vous pouvez retrouver l’ensemble de vos résultats, ainsi qu’une synthèse par grands domaines. Le CIG propose, pour chaque domaine, des bonnes pratiques et des pistes de réflexions et d’action qui peuvent nourrir vos lignes directrices de gestion. Ces contenus peuvent être édités au format PDF, et être exploités comme outils de communication en interne.
4. Être accompagné par le CIG
Vous pouvez solliciter un accompagnement personnalisé dans le cadre du conseil en organisation et méthodes. Deux accompagnements optionnels sont possibles :
1. La réalisation d’un diagnostic approfondi au sein de vos services à travers une analyse in situ et l’accompagnement à l’élaboration de votre stratégie de pilotage pluriannuelle.
2. L’accompagnement à la formalisation d’un pan de la politique RH qui comprend les étapes suivantes:
Identifier et formaliser les axes d’amélioration de la gestion des ressources humaines en lien avec une stratégie prédéfinie.
Élaborer des outils et un plan d’action partagés par/avec les différents acteurs internes (direction-agents-représentants du personnel).
Transfert méthodologique et accompagnement à la mise en œuvre des actions.
Questionnaire d’autodiagnostic
Ce questionnaire, établi par les services du CIG Petite Couronne, comprend six domaines essentiels de la gestion des ressources humaines. Il met l’accent sur les problématiques et les enjeux actuels de gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales. Il s’inscrit également pleinement dans les orientations de la loi du 6 août 2019 de Transformation de la Fonction Publique.
Deux types de questions vous sont proposées : des questions à cotation, avec cinq niveaux de réponses possibles, et des questions fermées (oui/non).
Les réponses sont sauvegardées automatiquement. Vous pouvez modifier, interrompre et reprendre votre saisie à tout moment.
Pilotage stratégique et administratif
- 1. Stratégie
- 2. Gouvernance
- 3. Management
- 4. Carrière et données sociales
- 5. Rémunération
Valorisation et accompagnement des parcours professionnels
- 1. Recrutement
- 2. Mobilité
- 3. Formation
- 4. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
- 5. Maintien dans l'emploi - Handicap
- 6. Déroulé de carrière
Santé au travail
- 1. Médecine de prévention
- 2. Risques professionnels
- 3. Risques psychosociaux
- 4. Qualité de vie au travail
- 5. Action sociale
- 6. Protection Sociale
Temps de travail
Egalité professionnelle
Dialogue social
Pilotage stratégique et administratif
Le pilotage stratégique et administratif comprend les aspects liés à aux orientations générales, au portage politique, au soutien à l’encadrement et à la gestion administrative. Ce domaine regroupe six sous-domaines : stratégie, gouvernance, management, carrière, données sociales et rémunération.
Résultats : synthèse graphique
Le radar vous permet d’évaluer votre écart à la cible « théorique » sur les 6 grands domaines interrogés. Ce résultat représente l’analyse de tout le questionnaire, y compris les questions binaires (oui/non) sur l’ensemble des domaines. Des points de vigilance seront présentés pour une meilleure appréhension des résultats.
- Légende
Cible
Votre situation
Points de vigilance
Plus le radar se situe dans la zone centre de couleur « rose », plus la situation RH est considérée comme fragile, en particulier concernant les domaines suivants : santé au travail, dialogue social, valorisation et accompagnement des parcours et pilotage stratégique.
Dans ce cas de figure, une stratégie possible est de faire une priorité de la maîtrise des risques: risques de conformité à la loi ou risque juridique, risques opérationnels, risques professionnels en lien avec la santé au travail, risques liés au reporting RH...
Les principaux points de vulnérabilité concernent :
Les obligations légales : Le non-respect des obligations légales peut entraîner des risques opérationnels et financiers. Il est donc nécessaire de mettre en place des dispositifs de veille pour détecter les risques liés à des situations de non-conformité à la loi et/ou à des erreurs de traitements (exemple : gestion du temps de travail, heures supplémentaires et congés, recrutement des contractuels...).
Le climat social : Le fonctionnement des instances de dialogue social doit être interrogé. Existe-t-il des zones de tensions internes ? Le taux d’absentéisme et de turn-over est-il important au sein de certains services ? La collectivité ou l’établissement rencontre-il/elle des difficultés de recrutement ? Les différents acteurs sont-ils en phase avec la stratégie ?
Les compétences et les parcours professionnels : Un des enjeux principaux de la fonction RH consiste à mener une gestion efficace des emplois et des compétences. Cela passe par la formation, la capitalisation des connaissances, l’actualisation et le développement des savoirs, ainsi que par la maîtrise des compétences. Savoir évaluer les risques liés à ce secteur permet de construire une gestion prévisionnelle opérationnelle.
Les risques professionnels, dont les RPS : Les principaux enjeux de santé et sécurité au travail sont formalisés dans le cadre du document unique et dans le rapport annuel sur la santé, la sécurité, et les conditions de travail. Une attention particulière doit être portée à la santé des agents, au regard des risques psychosociaux auxquels ils peuvent être exposés. La cartographie des risques établie par Michel Gollac permet un premier niveau d’analyse en la matière. L’ensemble des acteurs, dont les encadrant.e.s doivent être impliqués et sensibilisés à ces risques potentiels afin de mieux les circonscrire et les prévenir.
Résultats par domaine
Les graphiques par domaine vous permettent de visualiser l’ensemble de vos résultats en affichant les items interrogés dans leur intégralité. Vous pouvez également imprimer l’ensemble des résultats.
Pilotage stratégique et administratif
Valorisation et accompagnement des parcours professionnels
Santé au travail
Temps de travail
Egalité professionnelle
Dialogue social
Pilotage stratégique et administratif
Stratégie
Résultat :
Gouvernance
Résultat :
Management
Résultat :
Carrière et données sociales
Résultat :
Rémunération
Résultat :
Valorisation et accompagnement des parcours professionnels
Recrutement
Résultat :
Mobilité
Résultat :
Formation
Résultat :
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Résultat :
Maintien dans l'emploi - Handicap
Résultat :
Déroulé de carrière
Résultat :
Santé au travail
Médecine de prévention
Résultat :
Risques professionnels
Résultat :
Risques psychosociaux
Résultat :
Qualité de vie au travail
Résultat :
Action sociale
Résultat :
Protection Sociale
Résultat :
Temps de travail
Résultat :
Egalité professionnelle
Résultat :
Dialogue social
Résultat :
Résultats : Enjeux RH transverses
Avec l’outil d’autodiagnostic, le CIG petite Couronne souhaite accompagner une réflexion structurante et transversale, qui s’appuie sur des enjeux jugés prioritaires par les différentes directions du CIG, et qui constituent l’esprit de la loi Transformation de la Fonction Publique du 6 août 2019.
Ces 4 enjeux sont distillés sur l’ensemble des 6 domaines du questionnaire. Cette rubrique met en évidence vos réponses aux questions relatives à ces 4 enjeux, afin de mieux les appréhender.
Partage de la fonction RH
Dialogue social
Egalité professionnelle
Evolution des missions et des métiers
Résultat global
Partage de la fonction RH
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Dialogue social
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Egalité professionnelle
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Evolution des missions et des métiers
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Résultats : points forts et axes d’amélioration
Le questionnaire d’autodiagnostic comporte des questions fermées. Apparaissent ici sous forme de liste, pour chaque domaine, les items auxquels vous avez répondu par « oui » dans les points forts, et les items auxquels vous avez répondu par « non » dans les axes d’amélioration. Cette synthèse permet de valoriser un certain nombre d’actions mises en œuvre par la collectivité.
Pilotage stratégique et administratif
Valorisation et accompagnement des parcours professionnels
Santé au travail
Egalité professionnelle
Dialogue social
Résultat global
Pilotage stratégique et administratif
Points Forts
- Des points réguliers existent entre la DRH et la direction générale
- Des points réguliers existent entre la DRH et les directions opérationnelles
- La direction des ressources humaines est impliquée dans la politique managériale de la collectivité
- Vous matérialisez chaque changement dans la carrière et/ou la situation administratives d'un agent par un acte
- Le bilan social (prochainement Rapport Social Unique) est réalisé tous les ans
Axes d'amélioration
- Les orientations en matière de politique RH sont partagées avec les encadrants
- Les grandes orientations RH sont mises en débat avec les représentant.e.s du personnel
- Des projets de service déclinant les orientations générales en objectifs opérationnels et compris par les agents ont été élaborés et partagés
- Des dispositifs individuels ou collectifs d'appui au management existent (par exemple, lors de prise de poste à responsabilité, coaching, codéveloppement...)
- Le bilan social/RSC est présenté au CT/CST
- La politique de rémunération est mise en débat avec les représentant.e.s du personnel
- La mise en place du RIFSEEP s'est traduite par une nouvelle politique de rémunération
- Vous avez mis en place le Complément Indemnitaire Annuel (CIA)
- Vous avez mis en place un bilan et/ou une révision du RIFSEEP
- Pour les collectivités de plus de 80 000 habitants, une communication transparente sur les rémunérations les plus importantes au sein de votre collectivité est prévue.
Valorisation et accompagnement des parcours professionnels
Points Forts
- Une politique de mobilité existe au sein de votre collectivité
- La politique de mobilité est partagée avec les directions opérationnelles
- Vous avez mis en place un accompagnement et/ou des mesures logistiques afin de tenir compte de la mise en place de formations en distanciel par le CNFPT
- Les fiches de postes reflètent la réalité des missions au sein de votre collectivité
- Les fiches de poste incluent systématiquement des éléments d'évaluation des risques professionnels
- Vous tenez compte de la pénibilité des métiers dans l’accompagnement professionnel des agents
- Vous proposez la période préparatoire au reclassement aux agents inaptes aux fonctions de leurs grades mais pas à toutes fonctions
Axes d'amélioration
- La politique de recrutement est mise en débat avec les représentant.e.s du personnel
- La politique de mobilité est mise en débat avec les représentant.e.s du personnel
- Des agents ou services de la DRH ont leurs missions dédiées à la mobilité
- Vous disposez d'un plan de formation pluriannuel
- Le plan de formation est établi en concertation avec les services
- Existence d'un dispositif d'évaluation de la formation
- Vous avez mis en place un plan de formation dédié à un secteur d'activité ou métier en particulier
- Un réseau de formateurs internes a été structuré
- Vous avez élaboré un processus interne pour l’utilisation des comptes personnels de formation (CPF)
- Des modalités d'accompagnement à la validation des acquis de l'expérience (VAE) ont été définies
- Vous assurez un suivi des certifications obtenues par année et par agent (certifications et habilitations / autorisations de conduite / recyclage de formations professionnelles pour certaines professions…)
- Vous avez mis en place l’entretien de mi-carrière pour les agents occupant des postes “pénibles” (art. 40-III-5)
- Vous avez mis en place des modalités d'expérimentation de la rupture conventionnelle (art.72)
- Vous utilisez l’apprentissage comme levier de transmission des compétences en interne
- Vous bénéficiez des aides du FIPHFP
- Vous avez nommé un référent handicap au sein de votre collectivité
- Vous menez des actions de sensibilisation concernant le handicap
- Vous procédez à la nomination des lauréats de concours sur des postes adéquats
Santé au travail
Points Forts
- Vous disposez d'un service de médecine préventive
- Le médecin de prévention exerce avec d’autres professionnel.le.s en équipe (Infirmier, ergonome, personnel médico-social)
- Vous mettez à disposition des agents les équipements de protection individuelle (EPI) nécessaires à l’exécution de leurs missions
- Vous avez une bonne connaissance des risques professionnels présents au sein de la collectivité
- Les encadrants contribuent favorablement à la qualité de vie au travail
- Vous participez financièrement à la protection sociale de vos agents
- Vous participez financièrement au risque santé
- Vous participez financièrement au risque prévoyance
Axes d'amélioration
- Vous avez mis en place une articulation entre le médecin de prévention et la médecine agréée
- Des points réguliers entre le.la directeur/directrice des ressources humaines et le médecin de prévention sont organisés
- Le médecin de prévention présente un rapport annuel au CHSCT
- Vous avez désigné une ressource de prévention en interne (assistant/conseiller)
- Vous avez désigné un.e agent·e chargé·e de la fonction d’inspection (ACFI) en interne et/ou vous avez une convention avec le centre de gestion
- Le Rapport Annuel sur la Santé, la Sécurité et les Conditions de Travail (RASSCT) est réalisé
- Le RASSCT est présenté au CT/CHSCT
- Le CHSCT est un véritable espace de discussion sur les questions de santé au travail
- Des espaces de discussions concernant la santé au travail sont proposés aux services (hors instances réglementaires)
- La politique d'accompagnement social est pilotée et mise en œuvre par la DRH
- La politique d'accompagnement social est déléguée
- Vous envisagez de changer vos modalités actuelles d'intervention auprès du personnel
- Vous disposez d'un service social du travail
Egalité professionnelle
Points Forts
Axes d'amélioration
- L'égalité femmes-hommes représente un des axes de votre politique RH
- Le rapport de situation comparée femmes-hommes est réalisé (RSC)
- Le RSC est présenté au CT/CST
- Le plan d’action égalité professionnelle est mis en débat avec les représentant.e.s du personnel
Dialogue social
Points Forts
Axes d'amélioration
- Vous avez mis en place un calendrier prévisionnel des instances de dialogue social
- Vous disposez d’un agenda social négocié avec les organisations syndicales (une feuille de route sur les thématiques abordées)
- Vous avez mis en place des lieux et temps d'échange avec les organisations syndicales en dehors des instances réglementaires
- Vous mettez à disposition des organisations syndicales des locaux et du matériel nécessaire au bon déroulement du dialogue social
- Vous dispensez à vos organisations syndicales signataires du protocole, des formations permettant de mieux connaître l’environnement territorial et le statut de la fonction publique
Synthèse
Cette synthèse vous donne la possibilité de visionner l’ensemble de vos résultats sur les 6 grands domaines avec quelques éléments d’analyse qui peuvent orienter votre réflexion sur les axes de progrès à entreprendre et les points de vigilances. Loin d’être exhaustive et personnalisée, cette synthèse présente une trame générique de pistes d’amélioration en lien avec les enjeux prioritaires.
Pilotage stratégique et administratif
Valorisation et accompagnement des parcours professionnels
Santé au travail
Temps de travail
Egalité professionnelle
Dialogue social
Résultat global
Synthèse Globale
- Légende
Cible
Votre situation
Résultat :
Points de vigilance
Plus le radar se situe dans la zone centre de couleur « rose », plus la situation RH est considérée comme fragile, en particulier concernant les domaines suivants : santé au travail, dialogue social, valorisation et accompagnement des parcours et pilotage stratégique.
Dans ce cas de figure, une stratégie possible est de faire une priorité de la maîtrise des risques: risques de conformité à la loi ou risque juridique, risques opérationnels, risques professionnels en lien avec la santé au travail, risques liés au reporting RH...
Les principaux points de vulnérabilité concernent :
Les obligations légales : Le non-respect des obligations légales peut entraîner des risques opérationnels et financiers. Il est donc nécessaire de mettre en place des dispositifs de veille pour détecter les risques liés à des situations de non-conformité à la loi et/ou à des erreurs de traitements (exemple : gestion du temps de travail, heures supplémentaires et congés, recrutement des contractuels...).
Le climat social : Le fonctionnement des instances de dialogue social doit être interrogé. Existe-t-il des zones de tensions internes ? Le taux d’absentéisme et de turn-over est-il important au sein de certains services ? La collectivité ou l’établissement rencontre-il/elle des difficultés de recrutement ? Les différents acteurs sont-ils en phase avec la stratégie ?
Les compétences et les parcours professionnels : Un des enjeux principaux de la fonction RH consiste à mener une gestion efficace des emplois et des compétences. Cela passe par la formation, la capitalisation des connaissances, l’actualisation et le développement des savoirs, ainsi que par la maîtrise des compétences. Savoir évaluer les risques liés à ce secteur permet de construire une gestion prévisionnelle opérationnelle.
Les risques professionnels, dont les RPS : Les principaux enjeux de santé et sécurité au travail sont formalisés dans le cadre du document unique et dans le rapport annuel sur la santé, la sécurité, et les conditions de travail. Une attention particulière doit être portée à la santé des agents, au regard des risques psychosociaux auxquels ils peuvent être exposés. La cartographie des risques établie par Michel Gollac permet un premier niveau d’analyse en la matière. L’ensemble des acteurs, dont les encadrant.e.s doivent être impliqués et sensibilisés à ces risques potentiels afin de mieux les circonscrire et les prévenir.
Pilotage stratégique et administratif
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Définir les orientations générales de politique RH et les décliner en objectifs opérationnels en les inscrivant dans un cadre partagé
-
L’enjeu principal est de construire une vision stratégique partagée dans un contexte budgétaire contraint et d’évolution réglementaire constante. Il s’agit pour la direction générale et la direction des ressources humaines de formaliser des priorités intégrant les orientations définies par les élu.e.s.
-
Il convient à cette occasion de mettre en adéquation les objectifs fixés par la direction générale et les moyens attribués.
-
Au plan de la méthode, l’implication de tous les acteurs et le développement de la transversalité au sein de l’organisation est à favoriser. En effet, le partage de la fonction RH permet d’optimiser et de faciliter la gestion des RH. Dans ce cadre, l’accent est mis sur l’évolution des postures et des pratiques managériales.
-
Pour pouvoir construire cette stratégie, la direction générale et la direction des ressources humaines doit pouvoir s’appuyer sur un système de reporting fiable et sécurisé afin de disposer d’une vision fidèle de l’activité. Il est prioritaire de sécuriser les procédures et les données relatives à la carrière et la paie.
-
Il importe également de formaliser une politique de rémunération pour les agents titulaires et contractuels qui émane des orientations déterminées par la direction générale.
-
Enfin, l’action de la collectivité ou de l’établissement peut s’orienter vers le développement d’une démarche qualité qui intègre les notions de « client ».
Selon le fonctionnement et les actions mises en œuvre par votre collectivité ou établissement, quelques orientations peuvent vous guider dans l’amélioration de votre pilotage stratégique et administratif
Les pistes en matière de :
Stratégie
Construire et formaliser une vision claire et partagée sur les orientations en matière de politique RH avec l’ensemble des parties prenantes.
Organiser la communication sur la mission, la vision, les valeurs et les objectifs stratégiques et opérationnels à l’ensemble des parties prenantes.
Accompagner l’élaboration d’un projet d’administration, et sa déclinaison en projet de service. Il présente les priorités pour répondre aux enjeux et besoins de la collectivité ou de l’établissement. Ce projet donne des orientations sur le fonctionnement de l'organisation. Il s’agit, selon les cas, d’un projet de territoire, projet de mandat, projet d'administration ou de service.
Gouvernance
Organiser le partage du processus décisionnel avec les élu.e. s, la direction générale et les représentants du personnel.
S’assurer du portage politique des grandes orientations RH : la réussite d’une politique RH repose notamment sur
l’implication de l’ensemble de l’exécutif.
Instaurer un dialogue et des échanges réguliers avec les élu.e.s et la direction généraleOrganiser une élaboration budgétaire partagée à l’issue d'un débat interne transparent entre les différentes parties
prenantes.Instaurer un dialogue de gestion avec un volet RH entre les différentes parties prenantes. L’objectif est de permettre une meilleure interconnaissance entre les directions opérationnelles et d’anticiper les besoins.
Asseoir ou renforcer la présence du ou de la DRH au sein des instances décisionnellesDévelopper la « relation client » et les partenariats avec les directions métiers.
Etablir une communication RH interne efficace pour faciliter la gestion quotidienne et permettre une transmission des informations à tous les niveaux de l’organisation pour une gestion cohérente et pérenne.
Sécuriser le suivi et le pilotage de la masse salariale
Simplifier et optimiser les circuits de validation et de décision.
Définir et encadrer l’association des représentants du personnel aux processus décisionnels
Management
Accompagner la mise en place de projets de service en déclinant les orientations générales en objectifs opérationnels, compris par tou.te.s les agent.e.s.
Construire des outils dédiés au partage de la fonction RH, qui puissent être appropriés par différents acteurs.
Mettre en place des réunions d’encadrement en présence des responsables RH.
Professionnaliser l’exercice des fonctions managériales à travers la formation des encadrants notamment lors de leur prise de fonction et en matière de RH (art. 64 de la loi du 6 août 2019 de Transformation de la Fonction publique).
Développer des initiatives visant l’échange sur les pratiques managériales afin de faciliter l’échange de bonnes pratiques, la cohérence d’application et créer une culture commune.
Etablir une charte de management en mode participatif pour expliciter les valeurs et les principes d'action.
Gestion de la carrière et des données sociales
Moderniser, simplifier et sécuriser les outils de gestion par la mise en place d'un processus d'optimisation et de fiabilisation du traitement des données, par l'usage d'outils informatiques appropriés (SIRH) et par la montée en compétence des gestionnaires RH.
Exploiter le Bilan Social (auquel se substituera le Rapport Social Unique à compter du 1er janvier 2021 qui devient annuel, conformément à l’article 9 bis A de la loi n° 83-634 du du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires)) comme outil de pilotage et d’aide à la décision.
Formaliser la procédure d’application des règles statutaires concernant la gestion de la carrière des agents de façon transparente et équitable.
Développer des outils et indicateurs de pilotage et de suivi de l’activité et des échéances
Rémunération
Apporter plus de lisibilité sur le régime indemnitaire à travers la formalisation d’une politique de rémunération pour l’ensemble des agents (titulaires et contractuels) : rédaction transparente des critères de rémunération.
Mettre en place et/ou évaluer le RIFSEEP : la mise en œuvre de ce dispositif apporte des opportunités, notamment pour la hiérarchisation des postes (création de groupes de fonction) et la mise en place de critères de valorisation des fonctions occupées, des responsabilités et de l’engagement professionnel.
Déterminer les règles d’attribution du CIA en tenant compte de l’engagement professionnel et de la manière de servir.
Organigramme à jour
Organisation des délégations
Existence de documents formalisant les orientations et décisions (projet d’administration, projet de direction ou de service, délibérations, etc.)
Association de la DRH au processus d’élaboration du budget
Débat d'orientations budgétaires
Rapport d'activités
Bilan social
Tableaux de bord RH (effectif, budget, absentéisme…)
Calendrier de paie
Outil de suivi des échéances
Outil de reporting et de partage de l’information
Audit ou diagnostic organisationnel, retours d'enquête de satisfaction des usagers, etc...
Interface des applications RH
Nombre de jours de formation organisée pour la professionnalisation de l’encadrement
Nombre de jours de formation organisée pour la montée en compétence des agent.e.s de la DRH
Nombre d’ETP consacrés à la fonction RH par rapport au nombre total d’ETP
Évolution de la part de la masse salariale dans le budget de fonctionnement, évolution du GVT
Guide « 10 groupes d’indicateurs repères pour le pilotage des ressources humaines », publié par la Fédération Nationale des Centres de gestion (FNCDG) et l’Association Nationale des Directeurs des Centres de gestion (ANDCDG), juillet 2020
Valorisation et accompagnement des parcours professionnels
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Développer une politique de recrutement attractive et transparente et accompagner les agents dans leurs parcours professionnels en intégrant et anticipant les évolutions des besoins et des métiers.
-
L’un des principaux enjeux actuels pour la fonction publique territoriale est d’attirer de nouveaux talents et compétences, dans un contexte où l’attractivité des carrières publiques est en berne. Pour la direction des ressources humaines, il va s’agir d’être le garant de procédures de recrutement externe ou interne transparentes et répondant au principe d’égal accès aux emplois publics.
-
L’amélioration de l’adéquation entre les besoins de la collectivité et les aspirations professionnelles des agents figure également au rang des défis pour le ou la DRH. Pour le relever, il convient de développer une vision prospective des métiers et des besoins de la collectivité, en partenariat avec les directions métiers et les représentants du personnel, afin d’anticiper les évolutions de l’organisation et de permettre le développement constant des compétences des agents. Les nombreux départs à la retraite qui vont intervenir à court terme plaident pour la mise en place de démarches structurées en la matière.
-
Dans le même temps, l’allongement de la durée de vie professionnelle nécessite de sécuriser les parcours et accompagner les évolutions professionnelles, en garantissant notamment le maintien dans l’emploi des agents.
-
Le développement de la formation et la montée en compétences des agents, tout au long de leur vie professionnelle, est désormais indispensable, notamment pour s’adapter aux nouveaux métiers.. Enfin, il importe d’intégrer les effets de la transformation des attentes des nouvelles générations vis-à-vis du milieu professionnel.
Selon le fonctionnement et les actions mises en œuvre par votre collectivité ou établissement, quelques orientations peuvent vous guider dans la valorisation et l’accompagnement des parcours professionnels.
Les pistes en matière de :
Recrutement
Formaliser et déployer une politique de recrutement et d’intégration adaptée et concertée.
Développer l’attractivité de la collectivité pour attirer les profils recherchés, notamment par le biais de la marque employeur.
Renforcer la visibilité de la collectivité sur les réseaux professionnels, salons de l’emploi et auprès des universités et structures de l’enseignement supérieur.
Professionnaliser les pratiques de recrutement, en veillant à la qualité du processus de recrutement et à sa conformité au cadre légal et réglementaire (notamment le décret n° 2019-1414 du 19 décembre 2019 relatif à la procédure de recrutement pour pourvoir les emplois permanents de la fonction publique ouverts aux agents contractuels notamment).
Etablir un guide d’entretien pour harmoniser les pratiques et faciliter le partage du processus de recrutement entre la DRH et les directions opérationnelles.
Organiser et mettre en place un parcours d’intégration formalisé et des outils pour accompagner les nouveaux arrivants : journée d’accueil, guide et procédure d’accueil, tutorat/parrainage, entretien de prise de fonction de 3 à 6 mois ou de fin de parcours d’intégration…
S’assurer de la diversité des profils recrutés.
Mobilité
Formaliser et communiquer une politique de mobilité adaptée et concertée.
Mettre en place un dispositif dédié à la mobilité, avec du personnel dédié le cas échéant (chargé.e ou référent.e de mobilité), qui repose sur une bonne articulation entre les fonctions recrutement, mobilité et GPEEC pour un meilleur accompagnement des parcours.
Professionnaliser et structurer l’accompagnement des mobilités et en informer les agents : formalisation de parcours, réalisation et diffusion de guides et procédures de mobilité.
Accompagner les agents dans la réalisation de bilan de compétences ou de carrière, et dans leur orientation professionnelle.
Donner à lire aux agents l’éventail des métiers proches et accessibles ainsi que le parcours de formation afférent (outils mobilités via https://www.mobilites-fpt.fr), en organisant la découverte de nouveaux métiers (dispositifs « vis ma vie », immersions et stages).
Organiser des passerelles entre métiers.
Sensibiliser les encadrants aux enjeux de la mobilité
Encourager les agents à déclarer leurs souhaits de mobilité lors de l’entretien professionnel.
Valoriser les mobilités et les compétences acquises dans la gestion de la carrière et la rémunération
Formation
Etablir un plan de formation pluriannuel basé sur le recueil, auprès des encadrant.e.s et des agent.e.s, des besoins de développement des compétences et sur l'évolution des missions. Le communiquer au CNFPT.
Assurer un suivi de l’exécution et une actualisation du plan de formation pluriannuel.
Communiquer sur les actions de formation mises en place par la collectivité et leur bilan, ainsi que sur le bilan annuel de l’exécution du plan de formation.
Etablir un plan de formation ciblé en faveur de métiers prioritaires.
Inciter les agents à acquérir un socle de connaissances de base commun et repérer pour les accompagner les agents susceptibles d’en avoir besoin.
Informer les agents sur leurs obligations en matière de formation et assurer un suivi individuel des formations statutaires (décret n° 2008-512 du 29 mai 2008 relatif à la formation statutaire obligatoire des fonctionnaires territoriaux) et légales obligatoires (SST, CACES, etc.)
Informer les agents sur les différents dispositifs de formation existants, notamment sur la validation des acquis de l’expérience, le bilan de compétence et le compte personnel de formation.
Conseiller les agents et les encadrants dans leurs demandes et choix de formation et les accompagner dans la construction de leurs parcours de formation.
Prévoir lors de l’entretien professionnel annuel une information individuelle des agents sur l’ouverture et l’utilisation de leurs droits afférentes au compte personnel de formation (article 76 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984). Ce dispositif est applicable à compter du 1er janvier 2021 pour les entretiens conduits au titre de l’année 2020.
Organiser et mettre en place des formations en intra et un réseau de formateurs internes.
Mettre en place des mesures logistiques et un accompagnement des agents pour tenir compte de la mise en place des formations en distanciel par le CNFPT, en favorisant l’inclusion numérique.
Organiser la formation des agents contractuels recrutés sur des emplois supérieurs ou de direction.
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Mettre en place une gestion prospective des métiers et des compétences :
- Conduire une réflexion globale pour identifier les métiers sensibles et/ou en évolution afin d’adapter la politique de recrutement et de formation.
- Elaborer un référentiel métiers/compétences et établir une cartographie des métiers et des compétences.
- Anticiper les départs en retraite par service et organiser la transmission des savoirs.
- Identifier des aires de mobilités et créer des dispositifs passerelles pour faciliter les évolutions professionnelles.
- Mettre en place un entretien de mi-carrière avec le N+1.
- Développer une politique d’apprentissage.
Professionnaliser l’entretien professionnel :
- Remplacer la notion d’évaluation des agents par la notion d’appréciation de la valeur professionnelle des agents.
- Former tous les encadrants de proximité à l’entretien professionnel.
- Systématiser la formulation des comptes-rendus des entretiens professionnels et leur communication aux agents.
- Analyser finement et mettre en œuvre les conclusions tirées des entretiens professionnels, afin de prendre en compte les souhaits et projets professionnels des agents.
Maintien dans l’emploi et handicap
Développer une politique de recrutement et de maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés en lien avec le FIPHFP.
Désigner un référent handicap et organiser la coordination au sein de la DRH pour la gestion du maintien dans l’emploi.
Mettre en place la période de préparation au reclassement pour les agents inaptes aux fonctions de leur grade mais pas à toutes fonctions : socle de formations de base/fondamentaux en bureautique, accompagnement des parcours professionnels, stages d’immersion…
Anticiper les fins de congés maladie.
Instaurer une possibilité dérogatoire à la nomination statutaire pour pérenniser les apprentis en situation de handicap (article 91 de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique et décret n°2020-530 du 5 mai 2020 fixant pour une période limitée les modalités de titularisation dans un corps ou cadre d'emplois de la fonction publique des bénéficiaires de l'obligation d'emploi des travailleurs handicapés à l'issue d'un contrat d'apprentissage). La loi prévoit qu’à titre expérimental et pour une durée de cinq ans à compter de la publication de la loi, les apprentis en situation de handicap peuvent être titularisés, à l’issue de leur contrat d’apprentissage, dans le corps ou cadre d’emploi correspondant à l’emploi qu’ils occupaient.
Sécuriser le déroulement de carrière des travailleurs handicapés (article 93 de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique et décret n° 2020-569 du 13 mai 2020 fixant pour une période limitée les modalités dérogatoires d'accès par la voie du détachement à un corps ou cadre d'emplois de niveau supérieur ou de catégorie supérieure instituées en faveur des fonctionnaires bénéficiaires de l'obligation d'emploi des travailleurs handicapés). A compter du 1er janvier 2020 et jusqu’au 31 décembre 2025, les fonctionnaires en situation de handicap peuvent accéder à un corps ou cadre d’emplois de niveau supérieur ou de catégorie supérieure par la voie du détachement, sous réserve d’avoir accompli préalablement une certaine durée de services publics.
Mener des actions de sensibilisation en interne sur les enjeux du handicap.
Déroulé de carrière
Clarifier et formaliser la politique d'avancement, de promotion et de valorisation des parcours.
Etablir et communiquer des critères transparents en matière d’évolution de carrière : valeur professionnelle, responsabilités, ancienneté, cohérence des missions par rapport au grade d’avancement ou au cadre d’emplois souhaité, valorisation des acquis de l’expérience professionnelle (acquis au sein de la collectivité, au sein du privé…), capacités d’adaptation aux missions, capacité à encadrer, diversité du parcours et des fonctions exercées, formations suivies, conditions particulières d’exercice attestant de l’engagement professionnel, expertise de l’agent et technicité particulière lorsque le poste est sans encadrement.
Former les encadrants aux fondamentaux du statut.
Accompagner et conseiller les agents dans le suivi administratif de leur carrière.
Mettre en place une politique d’incitation et d’accompagnement des agents pour les concours et examens professionnels.
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Nombre de recrutements réalisés dans l’année : externe et mobilité interne
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Existence d’une procédure de recrutement formalisée (étapes, grille d’entretien, compte-rendus)
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Outils de suivi des recrutements
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Durée des process de recrutement
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Existence d’un dispositif d’accueil des nouveaux arrivants
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Existence d’une communication interne sur les postes vacants
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Nombre d’agents accompagnés pour la construction de leurs parcours professionnels
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Taux de réalisation des entretiens annuels
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Existence d’un plan pluriannuel de formation
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Taux de départ en formation par statut, catégorie et sexe.
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Nombre de dispenses de formations statutaires obligatoires (FSO) demandées et accordées
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Nombre des bilans de compétence réalisés et répartition par sexe et par catégorie hiérarchique
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Tableau de suivi des effectifs à jour
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Outil de planification des départs en retraite
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Existence de fiches de postes
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Existence ou recours à un référentiel métier
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Mise en place d’un référent Handicap
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Existence d’un dispositif transversal de maintien dans l’emploi
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objectifs annuels. Part des managers ayant rempli ces objectifs
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Evolution de la durée moyenne entre deux promotions chez les femmes et les hommes
Compte-rendu de la Rencontre Emploi RH du 1er février 2020 au CIG « Les nouveaux enjeux du recrutement » http://www.cig929394.fr/grh/rencontres/rerh2020-diversite-profils-statuts-evolutions-metiers-quels-nouveaux-enjeux
Guide « 10 groupes d’indicateurs repères pour le pilotage des ressources humaines », publié par la Fédération Nationale des Centres de gestion (FNCDG) et l’Association Nationale des Directeurs des Centres de gestion (ANDCDG), juillet 2020
Santé au travail
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Agir positivement sur les conditions de travail et la qualité de vie au travail, afin de limiter l’absentéisme et d’accroître l’efficacité de l’organisation
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La réduction de l’absentéisme pour raison de santé constitue l’une des principales préoccupations des collectivités territoriales.
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Pour agir sur l’absentéisme, une attention particulière doit être portée aux conditions de travail des agents.
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Une bonne connaissance des risques professionnels présents au sein de la collectivité, des facteurs d’usure professionnelle ainsi des métiers pénibles est une première étape indispensable à la mise en œuvre d’une politique de santé au travail efficace.
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Pour pouvoir construire cette stratégie, la direction générale et la direction des ressources humaines doivent pouvoir s’appuyer sur un système de reporting fiable et sécurisé afin de disposer d’une vision fidèle de l’activité. Il est prioritaire de sécuriser les procédures et les données relatives à la carrière et la paie.
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Il revient au directeur ou à la directrice des ressources humaines d’articuler l’expertise des différent.e.s professionnel.le.s de la santé au travail et de la prévention des risques afin de mettre en œuvre, en lien avec les directeurs.trices opérationnel.
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le.s concerné.e.s, des actions adaptées au contexte de la collectivité et à l’état des santé des agent.e.s.
Faire du rapport du médecin de prévention une ressource, notamment dans le cadre du dialogue social
Considérer le document unique comme un outil de partage sur les situations de risques, d’usure professionnelle, et d’anticipation
Impliquer les encadrant.e.s dans la mise à jour régulière du document unique et les sensibiliser à la tenue des registres de santé et de sécurité au travail.
Intégrer, le cas échéant, des risques liés au télétravail et aux risques psychosociaux dans le document unique
Articuler prévention des risques, commande publique et dépenses d’investissement. De nombreux enjeux de prévention des risques dépendent de la qualité des équipements de travail mis à disposition des agents. La prévention des risques peut être plus efficace quand elle est articulée avec la politique d’investissement de la collectivité, et avec la commande publique, notamment s’agissant des équipements de protection individuelle.
Organiser la collaboration avec une équipe de professionnel.le.s de la santé au travail et de la prévention des risques :
- Instaurer des points réguliers entre le ou la DRH et le médecin de prévention
- Organiser la plurisciplinarité et formaliser l’articulation des expertises
- Connaître le rôle des acteurs spécialisés et développer des partenariats externes pour les situations difficiles
S’appuyer sur le médecin de prévention pour conduire les démarches d’amélioration des conditions collectives de travail (action en milieu de travail).
Accroître le partage de la fonction RH en matière de santé au travail. L’implication des encadrants dans la santé au travail repose sur leur connaissance du sujet : la sensibilisation est indispensable.
Remonter, consolider et suivre régulièrement les quatre indicateurs de risques psychosociaux :
- Taux d’absentéisme pour raisons de santé
- Taux de rotation par service
- Taux de visite sur demande au médecin de prévention
- Nombre d’actes de violences physiques envers le personnel
Etablir un plan de prévention des risques psychosociaux, en lien avec les représentant.e.s du personnel et les encadrant.e.s
Ouvrir de nouveaux espaces de discussion sur le travail (état des lieux des difficultés rencontrées et des axes d’amélioration, retour d’expérience, pistes d’action, etc.) pour investir les agents de la réflexion sur leur activité et la manière de la réaliser.
Doter les agents d’une protection sociale efficace :
- Favoriser l’adhésion par une participation financière de l’employeur intéressante et des offres compétitives
- Communiquer sur le dispositif, son contenu, notamment pour ce qui concerne la prévoyance, et son intérêt pour les agents.
Evaluer l’impact de la politique d’action sociale de la collectivité
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Présentation du rapport du médecin de prévention en CHSCT/CST
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Fréquence de mise à jour du document unique
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Existence d’un plan d’actions dans le document unique
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Evolution du nombre d’accidents de service et de maladies professionnelles
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Désignation d’un agent chargé de la fonction d’inspection
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Analyse régulière des quatre indicateurs de risques psychosociaux
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Evolution du taux d’absentéisme
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Niveau de la participation financière de la collectivité à la protection sociale complémentaire
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Nombre d’agents adhérents à la protection sociale complémentaire
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Budget consacré à l’action sociale
Site internet de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) : https://www.anact.fr/themes/fonction-publique
Temps de travail
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Encadrer le temps de travail, dans le respect des obligations légales, en tenant compte des besoins de la collectivité et des usagers tout en préservant la santé des agents.
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Au-delà de la nécessaire conformité réglementaire aux 1607 heures, la réorganisation du temps de travail devient un sujet de premier plan en raison des besoins de rationalisation de l’activité et des ressources, qui passe notamment par une optimisation des cycles de travail.
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Il s’agit alors de réviser le temps de travail des services dans la perspective d’une amélioration du service rendu en réponse aux nouveaux besoins des usagers, et de continuité du service public.
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Ces évolutions doivent également être l’occasion d’adapter et de moderniser les outils de gestion du temps de travail.
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L’abrogation des régimes dérogatoires, par l’article 47 de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique, impose aux collectivités et établissements de redéfinir, par délibération et dans le respect du dialogue social, leur politique et leur cadre en matière de temps de travail.
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Ils disposent d'un délai d'un an à compter du renouvellement de leurs assemblées délibérantes pour délibérer. Ces nouvelles règles entreront en application, au plus tard, le 1er janvier suivant l’année de leur définition soit :
- Au 1er janvier 2022 pour le bloc communal (élections municipales en mars/juin 2020),
- Au 1er janvier 2023 pour les départements (élections des conseillers départementaux en mars 2022).
Les pistes en matière de :
Démarche et méthodologie
Recenser, regrouper et revoir les différents documents de la collectivité sur le temps de travail pour se mettre en conformité avec la durée légale annuelle de 1607 heures, dans le délai imparti par l’article 47 de la loi de transformation de la fonction publique.
Conduire la réorganisation du temps de travail en mode projet, en y associant les organisations syndicales, les encadrant.e.s, voire les agent.e.s, dès le départ, en prévoyant une durée de déploiement confortable et conforme aux échéances légales et en communiquant régulièrement sur les avancées.
Établir un diagnostic approfondi sur l’organisation et les pratiques de gestion du temps de travail de manière générale et au sein des différents services et dégager les écarts avec la réglementation en matière de temps de travail.
Repenser l’organisation du temps de travail (horaires fixes ou variables, 35h ou ARTT, cycles de travail), afin de l’adapter aux conditions de travail, aux évolutions de la collectivité et aux besoins des usagers.
Communication et sensibilisation
Élaborer un document de référence en matière de temps de travail qui synthétise la réglementation et l’organisation du temps de travail dans la collectivité, en couvrant tous les champs d’action et l’ensemble des services.
Réaffirmer le rôle de la direction des ressources humaines de garant du respect des règles communes sur le temps de travail (réglementation, protocole d’accord), de leur communication auprès des agents et de soutien aux encadrants, de proximité notamment.
Former les encadrants et relais RH aux règles et aux outils de gestion du temps de travail et les accompagner pour adapter l’organisation des services aux besoins des usagers.
Communiquer auprès des agents sur les règles en matière de temps de travail, pour qu’elles soient respectées et partagées.
Aménagements spécifiques
Mettre en place un outil de gestion automatisée du temps de travail, notamment pour la comptabilisation des heures supplémentaires et la gestion des congés, et des outils de suivi.
Etudier et délibérer, le cas échéant, sur la gestion des comptes épargne temps, l’organisation des congés et autorisations spéciales d’absence, ainsi que le cadre des astreintes et des permanences.
Organiser les aménagements prévus par la réglementation récente :
- L’aménagement d’horaire pour allaitement (article 46 de la loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique).
- Le temps partiel annualisé à l'occasion de la naissance ou de l'accueil d'un enfant (décret n° 2020-467 du 22 avril 2020 relatif aux conditions d'aménagement d'un temps partiel annualisé pour les agents publics.)
Organiser et mettre en place le télétravail ou le revoir, en intégrant le télétravail ponctuel (article 133 de la loi n° 2012-347 du 12 mars 2012 et décret n° 2016-151 du 11 février 2016 relatif aux conditions et modalités de mise en œuvre du télétravail modifiés).
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Existence de documents de référence et des délibérations obligatoires en matière de temps de travail
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Outils de gestion automatisée du temps de travail (décompte du temps de travail, gestion des congés)
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Etat des lieux : horaires fixes / horaires variables, durée hebdomadaire de travail, cycles de travail, astreintes, heures supplémentaires, congés légaux et extralégaux, sujétions particulières… et constat des écarts à la loi
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Répartition des agents à temps complet ou non complet/ temps plein et temps partiel par catégorie, par statut et par sexe.
Guide « 10 groupes d’indicateurs repères pour le pilotage des ressources humaines », publié par la Fédération Nationale des Centres de gestion (FNCDG) et l’Association Nationale des Directeurs des Centres de gestion (ANDCDG), juillet 2020
Site Internet du CIG Petite Couronne. Gestion des ressources humaines > Emploi > Temps de travail 1607h
Egalité professionnelle
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Mettre en place des mesures favorisant l’égalité professionnelle, dont l’égalité femmes-hommes, et la prévention des discriminations.
La politique d’égalité professionnelle trouve à s’inscrire dans une démarche globale d’amélioration des conditions de travail, et s’intègre dans les réflexions et actions menées sur l’ensemble de l’organisation du travail.
La collectivité ou l’établissement s’attache à rendre cohérente, lisible et visible la politique d’égalité menée, et met en valeur tous les dispositifs et actions déjà existants en interne, sans multiplier les outils.
La collectivité ou l’établissement doit également répondre à plusieurs obligations légales :
L’élaboration du plan pluriannuel d’action pour assurer l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes est une obligation légale dont la méconnaissance expose l’employeur à une pénalité financière de 1% de la rémunération brute annuelle globale de l’ensemble des agents (article 6 septies de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires et décret n°2020-528 du 4 mai 2020 définissant les modalités d'élaboration et de mise en œuvre des plans d'action relatifs à l'égalité professionnelle dans le fonction publique).
La mise en place d’un dispositif de signalement des actes de violence, de discrimination, de harcèlement et d'agissements sexistes dans la fonction publique (article 6 quater A de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires et décret n°2020-256 du 13 mars 2020 relatif au dispositif de signalement des actes de violence, de discrimination, de harcèlement et d'agissements sexistes dans la fonction publique),
L’obligation d’emploi des travailleurs handicapés, mutilés de guerre et assimilés (Chapitre V de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires),
La portabilité des équipements adaptés en cas de mobilité (article 6 sexies III de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires et article 1er du décret n°2020-523 du 4 mai 2020 relatif à la portabilité des équipements contribuant à l'adaptation du poste de travail et aux dérogations aux règles normales des concours, des procédures de recrutement et des examens en faveur des agents publics et des candidats en situation de handicap).
La mise en œuvre de cette politique d’égalité passe nécessairement par la sensibilisation des agent.e.s et encadrant.e.s sur ces thématiques.
Inscrire l'égalité professionnelle dans les réflexions et actions menées sur l'ensemble de l'organisation du travail et de la gestion des ressources humaines :
- Formaliser une ligne budgétaire dédiée à la politique d’égalité.
- Inscrire l’égalité professionnelle dans le dialogue social et dans les instances paritaires.
- Intégrer la lutte contre les discriminations dans les processus de recrutement (ex : écriture inclusive, travailler les fiches de poste, rééquilibrer les métiers genrés, sensibiliser et former les chargé.e.s de recrutement aux stéréotypes afin de les dépasser, intégrer les personnes en situation de handicap).
- Favoriser l’égalité dans la rémunération, la formation et l’évolution professionnelle des agents.
- Favoriser la mixité dans les filières ou les cadres d’emplois fortement sexués.
- Organiser un avancement équilibré : prendre en compte la situation respective des femmes et des hommes au sein d’un cadre d’emplois pour garantir un avancement au choix équilibré, dans le cadre des lignes directrices de gestion en matière de promotion interne.
- Organiser des nominations équilibrées pour les emplois fonctionnels de direction, même en l’absence d’obligation légale (l’obligation de nominations équilibrées n’est imposée ni aux collectivités et établissements ayant moins de 3 emplois fonctionnels ni à celles qui comptent moins de 40 000 habitants - article 6 quater de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires et Décret n° 2012-601 du 30 avril 2012 relatif aux modalités de nominations équilibrées dans l'encadrement supérieur de la fonction publique).
Consolider le suivi des données statistiques, établir un diagnostic et procéder à une analyse, afin de dégager un plan d’actions, des écarts de situations femmes-hommes dans l’ensemble des domaines des politiques RH, en exploitant notamment le RSU, y intégrer les données du rapport de situation comparée (RSC). En effet, le rapport social unique regroupera les éléments actuellement intégrés dans le rapport sur l’état de la collectivité, ainsi que ceux figurant dans le RSC et ceux portant sur les mises à disposition et le handicap.
Identifier et formaliser les rôles et les missions des différents acteurs de la politique d’égalité et articuler les différents services (médecine de prévention, service RH…) dans un objectif de transversalité.
Désigner un référent égalité femmes-hommes.
Élaborer un plan d’action pluriannuel (pour une durée maximale de 3 ans avec possibilités de révision en cours de période) en faveur de l'égalité professionnelle femmes-hommes dont l’objectif est de définir, pour la période, la stratégie et les mesures de réduction des écarts constatés dans au moins quatre domaines obligatoires :
- Les écarts salariaux portant sur certains éléments de rémunération : il s’agit d’évaluer et d’analyser les déterminants des écarts de rémunération, de définir les moyens, de les prévenir, et de les traiter.
- L’égal accès des femmes et des hommes aux cadres d’emplois : il s’agit de l’accompagnement des parcours professionnels, dont l’accès aux grades d’avancement et de promotion, de la mixité des métiers et des emplois pour un égal accès aux responsabilités professionnelles, et de la mise en œuvre du dispositif des nominations équilibrées sur certains emplois de direction (décret n° 2019-1561 du 30 décembre 2019).
- Les conditions d’articulation de la vie professionnelle avec la vie personnelle et familiale, et donc de l’adaptation de l’organisation et du temps de travail, d’une part, et du soutien à la parentalité, d’autre part.
- La prévention et le traitement des discriminations, des actes de violence, de harcèlement et des agissements sexistes : il incombe de définir les modalités de mise en place et de suivi du dispositif de signalement, les outils de prévention et de traitement de l’ensemble de ces actes.
Le plan d’action est rendu accessible aux agents et précise, pour chacun des domaines, les objectifs à atteindre, les indicateurs de suivi et le calendrier de mise en œuvre. Ce plan peut définir les modalités d’association des agents concernés à son élaboration. Le comité social territorial (CST) est consulté sur le plan d’action et informé annuellement de l’état de sa mise en œuvre.
Mettre en place un dispositif de signalement qui a pour objet de recueillir les signalements des agents qui s'estiment victimes d'un acte de violence, de discrimination, de harcèlement moral ou sexuel ou d'agissements sexistes et de les orienter vers les autorités compétentes en matière d'accompagnement, de soutien et de protection des victimes et de traitement des faits signalés et des témoins de tels agissements.
Mettre en place des modalités d'organisation favorisant l'articulation des temps de vie et la prise en compte de la parentalité : télétravail, facilitation de la prise des congés familiaux et de la reprise à l'issue, réalisation d’un entretien de reprise d’activité suite à un congé familial, mise en place d’une charte des temps afin d’éviter notamment les réunions tardives, développement de modes de réunions évitant les déplacements comme la visioconférence, mise en place du temps partiel annualisé, réalisation d’un bilan de compétence après une absence de plusieurs mois…
Sensibiliser et former tou.te.s les encadrant.e.s aux dispositifs permettant une meilleure articulation des temps de vie.
Intégrer l’objectif d’articulation des temps personnels et professionnels dans les accords sur le temps de travail.
Sensibiliser l’ensemble des agents aux enjeux et aux dispositifs en matière d’égalité professionnelle, de la prévention du sexisme de harcèlement au travail, de handicap et de discrimination, et en particulier former les encadrant.e.s, les services RH, les représentant.e.s du personnel et les assistant.e.s sociaux.ales sur ces thématiques.
S’appuyer sur des cadres ou programmes existants pour initier et développer des politiques et actions en faveur de l’égalité professionnelle et sensibiliser les agents et encadrants sur ces questions, comme la charte européenne pour l’égalité des femmes et des hommes, les guides de la DGAFP et du Défenseur des droits, les supports réalisés par le Centre Hubertine Auclert, etc.
Prise en compte dans les procédures de recrutement des éléments discriminatoires
Nombre de chargés de recrutement ayant suivi une formation à la mixité
Nombre d’actions de formation et de sensibilisation menées sur chaque thématique et public visé
Déclinaison de toutes les données sociales par genre
Nombre d’agents bénéficiaires des modalités d'organisation favorisant l'articulation des temps de vie
Mise en place d’un plan d’action pluriannuel en faveur de l’égalité femmes/hommes
Mise en place d’un dispositif de signalement
Nomination d’un référent égalité femmes/hommes
Respect de l’obligation de nominations équilibrées le cas échéant ou montant des pénalités versées
Nombre d’agents bénéficiaires et respect de l’obligation d’emploi ou montant de la contribution versée
Nombre de signalements enregistrés
Nombre de procédures disciplinaires fondées sur des fautes ayant le caractère de violences, d’actes discriminatoires, d’agissements sexistes ou de harcèlement
Nombre d’actions menées en faveur de l’égalité femmes/hommes
Label détenu
Centre Hubertine Auclert, « Réaliser un diagnostic sur l’égalité femmes-hommes »
Centre Hubertine Auclert, Kit d’action contre les violences sexistes et sexuelles au travail pour les collectivités territoriales
https://www.centre-hubertine-auclert.fr/outil/kit-d-action-contre-les-violences-sexistes-et-sexuelles-au-travail-pour-les-collectivites
Dialogue social
Résultat :
- Légende
Cible
Votre situation
Promouvoir un dialogue social plus stratégique et efficace dans le respect des droits et obligations des agents publics.
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Le principal enjeu est de développer une vision intégrée des politiques de ressources humaines et des conditions de travail, en lien avec la fusion du comité technique (CT) et du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT).
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Il s’agit concrètement de déployer un dialogue social constructif en formalisant des moments d'échanges et de concertation entre les différentes parties prenantes, dans la perspective de trouver un consensus sur des règles d'organisation communes, qui tiennent compte des besoins des usagers, de la collectivité et des agents, et qui soient portées par l’ensemble des actrices et acteurs.
Renforcer l’efficacité et la lisibilité du dialogue social en établissant un agenda pour définir et prioriser les chantiers sociaux ouverts et à ouvrir.
Élaborer une charte du dialogue social basée sur les engagements réciproques des élu.e.s, de la direction générale et des organisations syndicales.
Etablir un protocole du droit syndical rappelant les droits et obligations dans ce domaine et les moyens mis à disposition.
Privilégier la co-construction en associant en amont les représentant.e.s du personnel, afin de :
- Tirer des bénéfices d’une expertise partagée et prendre en compte les besoins et demandes des agents, afin que les décisions soient prises de manière éclairée,
- Eviter toute crispation sur des sujets potentiellement sensibles, voire le rejet des décisions proposées lors de la tenue des instances de consultation (CT, CHSCT et futur CST),
- Bénéficier d’un portage auprès des agents des décisions prises collégialement.
Aborder les sujets de manière dissociée et éviter de traiter de manière globale les questions et sujets sensibles
Définir dès le départ le cadre dans lequel s'inscrit chaque chantier et le rôle et les missions de chacun.
Élargir le dialogue social à l’ensemble des parties prenantes, en accordant de l’importance à la sensibilisation des encadrant.e.s.
Favoriser et organiser le recours à des dispositifs de médiation pour le règlement des conflits sociaux.
Nombre de CT et CHSCT tenus par an (futurs CST)
Nombre de réunions tenues avec les représentants du personnel, hors instances de consultation
Existence d’un protocole d’accord sur le droit de grève (article 7-2 de loi n° 84-53 du 26 janvier 1984)
Nombre de jours de décharges d’activité de service et d’autorisations d’absence par an par syndicat
Statistiques relatives aux élections professionnelles (nombre d’électeurs, taux de participation, etc.)
Nombre de jours de grève et de grévistes par an
Existence d’un agenda social
Existence d’une charte du dialogue social
Accompagnement du CIG
Vous pouvez solliciter un accompagnement personnalisé dans le cadre du conseil en organisation et méthodes. Deux accompagnements optionnels sont possibles :
- La réalisation d’un diagnostic approfondi au sein de vos services à travers une analyse in situ et l’accompagnement à l’élaboration de votre stratégie de pilotage pluriannuelle.
- L’accompagnement à la formalisation d’un pan de la politique RH qui comprend les étapes suivantes:
- Identifier et formaliser les axes d’amélioration de la gestion des ressources humaines en lien avec une stratégie prédéfinie.
- Élaborer des outils et un plan d’action partagés par/avec les différents acteurs internes (direction-agents-représentants du personnel).
- Transfert méthodologique et accompagnement à la mise en œuvre des actions.